On voit la même logique de bouc émissaire et de diversion des sujets structurels partout en Europe.
Par souci de neutralité vis à vis de mes activités professionnelles, je commente généralement en me positionnant en macro-économie.
Chef d’entreprise, on vient me chercher pour monter des organisations commerciales, dans le secteur des hautes technologies, à croissance rapide.
La première fois que j’ai accepté un rôle de PDG, c’était une filiale de Fujitsu, et c’était pour vendre des serveurs, des systèmes de stockage, des ordinateurs et des mainframes produits en Bavière.
Ma filiale est passée en 18 mois de 15 à 70 salariés, avec une croissance du chiffre d’affaires de 30%.
C’était en 2012-13.
L’usine, créé par Siemens en 1986, fut exploitée par la filiale commune Fujitsu Siemens, avant que Fujitsu devienne seul maître à bord en 2009. Les dirigeants japonais ont alors toujours hésité entre continuer de produire en Allemagne ou rapatrier recherche et développement et production au Japon.
L’idée stratégique, en accord avec une théorie très populaire auprès des dirigeants européens d’entreprises, c’était qu’en Europe il fallait se concentrer sur le service – et un peu sur la production de propriété intellectuelle – où la marge serait supérieure à la production manufacturée.
Ce credo managérial est devenu une sorte d’idéologie renforcée par les choix politiques des technocraties européennes, soucieuses de réduire la demande intérieure pour être compétitif, et de réduire les dépenses publiques en réduisant les investissements dans les infrastructures.
A l’époque, je passais beaucoup de temps à l’usine. C’était l’une des usines les plus modernes et productives d’Europe. Le coût du travail représentait un coût marginal de production.
De plus, l’usine maîtrisait encore des technologies de gravure de disques durs et de mémoires vives, un composant considéré « commodité » et fourni en masse par la Thaïlande et le Vietnam. Cette activité devait fermer.
Mais voilà : en 2011 des inondations monstres réduisent de 40% les capacités de production de ces composants mémoire. Fujitsu va tirer un avantage considérable de la diversification de ses sources de production. L’usine de Augsburg va ainsi lui donner un avantage compétitif considérable.
Le principal problème, idéologique et non technologique, c’est que la classe majoritaire des dirigeants en Europe de Fujitsu ne voulaient plus de production.
En même temps, je constatais en étudiant les chiffres une opacité sur les coûts réels des départements administratifs et financiers. Des centaines de comptables travaillaient manuellement à la réconciliation de systèmes d’information déconnectés et de fonctions d’entreprises en silo.
Nous avons organisé un séminaire de travail de la direction Europe Continentale dans mes locaux. C’est là qu’un dirigeant me chuchote « Mathieu, si tu es dans le bassin des requins, ne joue pas au dauphin ».
Cette phrase me fit comprendre que j’allais perdre les arbitrages stratégiques, et aussi, que j’allais quitter cette entreprise.
La décision fut prise de couper dans toutes les fonctions, sauf celles administratives et comptables – alors même que nous discutions de l’introduction de systèmes permettant enfin le flux d’information entre les départements de manière automatisée et fiable.
Le principal coût impactant notre marge et nos résultats, ce n’était pas les coûts intérieurs, du travail, des impôts, des cotisations sociales.
Le principal facteur de coût – par ailleurs difficilement contrôlable – était dû à une chaîne logistique globalisée vulnérable aux moindres accidents climatiques ou géopolitiques, aux variations de cours monétaires, aux volatilités des prix des composants électroniques.
En réduisant nos capacités de production au profit d’un contrôle comptable manuel renforcé et d’un transfer des activités économiques vers le conseil, nous renforçons notre vulnérabilité à ces éléments incontrôlables. J’argumentais alors que la tendance du « BYD » pouvait nous favoriser, surtout en jouant le « Made in Germany ».
Peine perdue : un plan « Jupiter » de licenciement de 900 personnes fut décidé.
De plus, le pari du service cessait d’être opérant dès lors qu’on perdait les clients installés des systèmes informatiques.
Les Japonais déciderons de fermer l’usine en 2018. C’est en septembre 2020, en plein boom de la demande en produits électroniques, que cette fermeture sera actée.
En 2013, je rejoignais un éditeur de logiciels d’analyse et d’intelligence suédois.
On y parlait déjà de « language naturel » pour les modèles analytiques. Les clients étaient souvent industriels. La technologie était à la fois rapide et légère à installer, utilisant la mémoire vive pour les processus analytiques.
Fin 2015, la société américaine la plus progressiste de l’époque, Salesforce, dont le PDG, très proche de Hillary Clinton, était pionnier en politique d’entreprise inclusive et protection de l’environnement, me débauchait.
Là encore, j’ai construit des équipes à forte croissance, et parlé à des centaines de clients industriels allemands.
En 2024, j’ai rejoint une société de conseil informatique et stratégique québécoise fondée par des européens, et continue de conseiller des entreprises de l’industrie et des hautes technologies en Allemagne.
Tout ce que j’analyse en macro-économie – et on a bien compris que l’analyse des faits m’a éloigné des théories orthodoxes dont je n’ai jamais été vraiment convaincu et ramené au Keynes de 1946 – est la toile de fond des observations, et des décisions que je prends, au niveau des entreprises que je dirige, en microéconomie.
C’est parce que j’étais convaincu d’une nécessité d’investissement dans l’avenir productif de l’Europe que j’ai accepté le rôle à Fujitsu.
C’est parce que, une fois chez Salesforce, j’ai souvent eu des intuitions justes sur des sujets structurant l’économie, sur les causes des crises du pays et les conséquences dans les marché de ses entreprises, que j’ai pu anticiper, et développer des stratégies de dépassement et de contournement.
Avant même l’explosion de l’IA générative je voyais une transformation gigantesque et nécessaire des entreprises dans tous leurs processus métiers et administratifs.
Jai perçu que le besoin futur ne serait pas une expertise technicienne mais une capacité stratégique à conseiller au travers des silos, des Baronnies, des métiers des entreprises. Le flux l’emporte sur les formes statiques.
C’est ce qui m’a permis de sauver la filiale Europe continentale de la SSII québécoise. Nous avons, au premier trimestre 2026, dans une économie stagnante, plus de 30% de croissance annuelle.
Au coeur de tout se trouve un concept, et ce concept est l’articulation entre ma réflexion macro-économique et micro-économique : le carnet de commande.
Une grande partie de mon expertise c’est la gestion du carnet de commande en amont et en aval.
Et si on se concentre sur le carnet de commande, c’est qu’on se consacre à la demande.
Je n’ai JAMAIS vu de confirmation des lois économiques de Jean Baptiste Say au niveau de l’entreprise.
Non, baisser les cotisations ne permet pas de remplir le carnet de commande.
Non, réduire les barrières bureaucratiques ne remplit pas le carnet de commande.
Et si une entreprise a un élément sous son contrôle, c’est ça : son carnet de commande.
Cela signifie que ma réflexion macro-économique a toujours pris comme point de départ la demande.
Or, toutes les doctrines idéologiques macro-économiques européennes ont comme point de départ « l’offre ».
Je pourrais multiplier les exemples.
En 2014, Jean Marc Ayrault me nomme par l’un de ses derniers décrets de premier ministre conseiller au commerce extérieur. Toutes les structures françaises de soutien au commerce extérieur sont dupliquées, et ont comme principal objectif l’offre, et la défense des choix technocratiques franco-français. A aucun moment je n’ai vu de l’intérêt structurel, systémique, pour les demandes internationales, les demandes en Allemagne que la France aurait pu remplir. L’intelligence individuelle d’un Matthias Fekl, ministre un temps du sujet, ne pouvait compenser les surdités et aveuglément des millefeuilles technocratiques à la française, qui pensaient mieux savoir que les clients allemands éventuels ce qu’il fallait leur vendre.
l’Allemagne a aussi construit, par incompétence macro-économique, le crépuscule du pays.
Ce fut à l’allemande : systématique, constant, avec discipline et opiniâtreté.
Au niveau micro-économique, j’ai vu des entrepreneurs incroyables, patriotes de leurs territoires, champions de l’exportation cachés dans des vallées mal desservies.
Le politique ne les a pas aidé, et ils ont fini aussi par saboter leur propre succès.
l’Allemagne a choisie dès 2003 et le funeste agenda Schröder une politique systématique de réduction de sa demande intérieure (une déflation), profitant en même temps d’une devaluation de sa monnaie avec l’introduction de l’Euro. L’objectif, devenir compétitif (c’est à dire moins cher), devait permettre d’écouler la surproduction industrielle allemande sans fermer les usines et supprimer les emplois.
C’est donc hors d’Europe que les allemands ont vendu.
En 2008, face à la crise financière des banques américaines et mondiales ayant jouées sur la spéculation immobilière, l’État allemand fait une relance keynésienne. Ses importants Transfers fiscaux vers la demande intérieure permet de sauver les capacités de production alors que les partenaires européens, la France en tête, les ferme.
Cette relance permet à l’Allemagne de s’emparer des contrats de la reprise mondiale de 2009 et 2010.
Les excédents commerciaux s’établissent alors à plus de 6% du PIB.
Le budget est en équilibre. La règle d’or, qui interdit à l’Etat de s’endetter, est inscrite dans la constitution allemande et dans le traité budgétaire européen.
Mais l’Allemagne va dès 2010 revenir à la politique déflationniste intérieure.
Tout sera fait, de 2010 à 2025, pour protéger les excédents commerciaux et réduire les capacités de consommation des allemands.
L’investissement ne va pas en Allemagne – et l’essentiel des investissements étrangers alimentent la spéculation immobilière, renchérissant le coût de la vie des allemands.
Le seul domaine où l’Allemagne a investi, c’est les énergies renouvelables. l’Allemagne a cependant très mal géré l’opération, en faisant confiance à la Russie pour un approvisionnement massif et pas cher en gaz naturel, énergie de « transition » devenue, notamment après l’arrêt du nucléaire et la guerrilla contre l’énergie française, une dépendance stratégique. Le conflit en Ukraine n’aurait pas eu lieu sans ce choix datant des années 2009-2011.
La facture de cette politique « vertueuse » au sens des économistes et éditorialistes français est là :
Pire croissance de l’UE depuis 2018
Un effondrement de l’excédent commercial depuis 2025
Une baisse constante du pouvoir d’achat des salariés allemands
Une demande intérieure et européenne insuffisante pour compenser le choc chinois et les tarifs douaniers américains
La désindustrialisation devenue visible en 2018 s’accélère depuis 2023
Le chômage repars à la hausse, les recettes fiscales s’effondrent, le chancelier conservateur fait sauter la règle d’or, et le déficit public pourrait atteindre 3,7% du PIB en 2027
La crise politique s’installe après les élections de 2017 – qui voient le retour de l’extrême droite au parlement et 7 mois de négociations infructueuses, sans gouvernement de plein exercice – avec des gouvernements de coalition profondément divisés et donnant l’impression d’être paralysés, et une dissolution en 2024.
L’opinion allemande est furieuse.
L’extrême droite est dans les sondages à 29%, l’extrême gauche à 14%.
La coalition actuelle rassemble à peine un tiers des intentions de vote.
l’Allemagne « vertueuse » qui a « tout fait comme il faut sur les retraites, les dépenses publiques et la fiscalité des entreprises » est dans le même état lamentable que la France.
Mais la droite allemande, au pouvoir 17 ans sur 20, explique que c’est le bilan du « socialisme » et du « wokisme écologique ».
Et dit vouloir réduire les prestations sociales et les pensions de retraite.
L’obstination stupide des élites européennes m’épuise.
Et je reste persuadé que toute solution passe par la demande intérieure, pas par les dépenses publiques ou les bricolages bureaucratiques.
La demande intérieure inclut la démographie, le logement, la santé, la sécurité, les salaires, la rémunération des services publics, l’investissement privé et public.
l’Allemagne – comme la France, comme l’Europe – est assise sur une épargne considérable qui ne sert à rien. C’est la preuve de l’échec des théories orthodoxes, et la confirmation des théories de Keynes, parlant de trappes à liquidité.
Il est temps de cesser les visions idéologiques, et abandonner l’offre.
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