Chef d’entreprise, j’ai connu l’essentiel des phases d’existence d’une activité.
J’ai créé des activités, avec plus ou moins de bonheur. J’ai participé à des startups et rejoint des grands groupes cotés. J’ai été chargé de construire des stratégies de croissance, et parfois de restructurer des activités en difficulté.
J’ai recruté et formé des centaines de personnes.
J’ai aussi dû licencier, pour raisons économiques ou pour inadéquation des qualifications et du poste.
Le bilan global est largement positif, en centaines de postes créés pour une douzaine de postes supprimés.
J’ai travaillé en entreprise à capital familial, en sociétés anonymes, en travailleur indépendant. Bien sûr, la structure de la propriété du capital a une influence sur les stratégies conduites, sur les objectifs donnés, sur les gouvernances des entreprises.
Ce que l’on appelle la « culture d’entreprise » est à la conjonction des recherches d’optimisation de la productivité, de création des conditions d’innovation et d’adaptations aux changements rapides des organisations humaines, et des règles de conduite de l’action, ce qu’on appelle le « leadership ».
Mes qualités sont celles d’un leadership jugé par les autres comme humain, inspirant, et stratégiquement visionnaire. Mes défauts incluent le peu d’attention pour les détails, une action parfois trop rapide pour l’organisation, et une capacité faible à structurer la routine.
J’ai le profil du leader de croissance ou de crise. Je ne suis pas un gestionnaire, ni un financier.
J’ai cependant constaté partout où je suis passé, dans toutes les entreprises que j’ai conseillé, pour l’essentiel de mes clients, tout commence et finit par le carnet de commande.
Qu’on l’appelle pipeline, revenu différé, commandes fermes, abonnements ou ventes fermes, le carnet de commande détermine la santé d’une entreprise, sa capacité à agir, et pour les leaders, l’ampleur des marges de manoeuvre.
Bien sûr, pour accroître le carnet de commande, pour restructurer une activité déficitaire, pour créer une nouvelle activité , ou pour racheter un concurrent, une entreprise doit se préoccuper de ses capacités de financement.
Mais aucune entreprise ne va investir parce que les coûts de production baissent si le carnet de commande est en chute libre.
J’ai lu beaucoup d’auteurs, tant en histoire économique ou en sciences économiques, prétendant que l’offre est déterminante pour les entreprises.
Je ne l’ai JAMAIS constaté dans ma pratique de chef d’entreprise.
Agir sur les conditions de l’offre permet peut-être de retarder une crise, de faire soudure entre deux commandes, de mettre de l’huile dans des rouages ankylosés.
Jamais ces questions n’ont été plus importantes que la question du volume d’affaire futur. C’est la demande qui oriente la stratégie d’entreprise.
Cela est vrai dans les marchés concurrentiels.
Le seul domaine où la politique de l’offre est un levier pour des stratégies d’entreprises, c’est lorsque celles ci sont sur des quasi monopoles. C’est d’ailleurs les organisations patronales dominées par des entreprises en quasi monopole ou en recherche de domination hégémonique sur leur écosystèmes qui demandent toujours plus de « politiques de l’offre ».
Pourtant, des dizaines d’études scientifiques s’accumulent sur les rayons des universités et dans les tiroirs des instituts d’évaluation des politiques publiques : les pays ayant massivement investi dans la politique de l’offre ont de mauvaises performances économiques globales. Ils voient également une aggravation des inégalités, des conflits sociaux, et la perte de confiance dans la démocratie et l’État de droit.
Là où des agendas keynésiens ont été mis en place, c’est à dire augmentant la demande par la commande d’investissement public, et orientant par la fiscalité l’épargne vers l’investissement intérieur, les résultats ont été bien meilleurs en croissance, en gain de pouvoir d’achat, en finances publiques.
Ce sont les études conduites sur 37 pays dans leurs stratégies économiques entre 2008 (crise financière) et 2025 (juste avant la crise du détroit d’Ormuz) qui le confirment.
Pourtant, les thèses dominantes en action politique et fiscale ainsi que dans les grandes écoles occidentales des élites privées restent fondamentalement attachées aux idéologies de l’offre.
Le trumpisme et ses variantes (Musk, Milei, etc.) a du moins ici la cohérence de défendre ouvertement des systèmes économiques fondés sur les monopoles, la corruption et l’évitement de l’état de droit. Les théories de l’offre sont ici cohérentes avec les intérêts immédiats des classes profitant de ce type d’écosystèmes et d’organisations humaines.
L’histoire cependant nous enseigne que ces types d’organisation sont à la fois catastrophiques pour le plus grand nombre, instables, et non durables. Leur effondrement est toujours synonyme de décès en masse. Les sciences économiques sont nées comme variantes des « sciences morale ».
Pourtant, l’orthodoxie économique contemporaine proclame l’absence de morale de l’être humain et professe la neutralité, voir le mépris, pour les réflexions sur le sens des sociétés humaines.
C’est un nihilisme matérialiste cynique et pessimiste sur la nature humaine justifiant les comportements prédateurs, rapaces, criminels.
La réflexion sur la demande met au coeur de l’action deux valeurs profondément humaines : la confiance et le respect.
Et ce sont les deux valeurs qui orientent depuis toujours mon action, avec la curiosité, et le souhait d’avoir du plaisir au travail.
Ça marche. Je suis un leader performant avec des organisations performantes.
Mes valeurs sont en contradiction avec les systèmes mis en place avec les politiques de l’offre, et parfois appelées »le capitalisme de surveillance « , où la défiance et la méfiance sont la règle, le contrôle et la punition les outils standards.
Et c’est pourquoi je continue à critiquer avec tant de force les actions, les programmes, et les théories de politiques préférant la méfiance à la solidarité, la punition à l’incitation, le monopole aux écosystèmes complexes, la corruption aux sociétés d’égalité de tous devant la loi.
